2019年是改革開(kāi)放“再出發(fā)”的開(kāi)局之年，也是國家電網(wǎng)有限公司全面推進(jìn)“三型兩網(wǎng)”建設、加快打造具有全球競爭力的世界一流能源互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的開(kāi)局之年。年初，國務(wù)院國資委將包括國家電網(wǎng)公司在內的10家央企列為創(chuàng )建世界一流示范企業(yè)，帶動(dòng)和促進(jìn)中國企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展，大步邁向世界一流。

　　作為參與全球市場(chǎng)競爭的“國家隊”、黨和人民信賴(lài)依靠的“大國重器”，公司主動(dòng)適應新形勢新變化，不斷自我變革，以增活力、調結構、提素質(zhì)為重點(diǎn)，大力推進(jìn)“放管服”改革，不斷深化三項制度改革，全方位提升經(jīng)營(yíng)管理水平，促進(jìn)企業(yè)管理轉型升級，加快建設世界一流能源互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，以管理變革開(kāi)掘公司發(fā)展活力之源。

　　推動(dòng)“放管服”改革落地見(jiàn)效

　　“放管服”改革是全面深化改革的重要內容，也是公司黨組針對企業(yè)管理中存在的主要矛盾，釋放發(fā)展活力、激發(fā)改革發(fā)展動(dòng)力的重要舉措。

　　今年以來(lái)，公司黨組認真貫徹黨中央、國務(wù)院“放管服”改革部署，適應公司發(fā)展面臨的新形勢，全面推進(jìn)實(shí)施“放管服”改革，不斷推動(dòng)“放管服”改革往深里走、往實(shí)里走。

　　推動(dòng)“放管服”改革，當務(wù)之急是調整公司總部與各單位的職責界面，優(yōu)化總部功能定位，加快總部職能轉變。

　　聚焦基層訴求強烈的管理權、項目審批權及與政府簡(jiǎn)政放權銜接的各類(lèi)職權，公司于今年3月印發(fā)實(shí)施了總部第一批145項“放管服”事項清單。號令一下，總部各部門(mén)迅速梳理并完善配套的制度、標準、流程和信息化系統，逐項研究工作落實(shí)舉措。各單位積極主動(dòng)做好承接工作，結合自身實(shí)際制定本單位“放管服”事項，實(shí)現授權的層層傳導。

　　從總部到基層，“放管服”改革措施逐步落地實(shí)施，第一批“放管服”事項全面落地執行，切實(shí)增強了基層的主動(dòng)性和創(chuàng )造力，提升了公司管理的效率效益。

　　在電網(wǎng)發(fā)展方面，目前330千伏及以上電網(wǎng)工程可研批復量降低60%；由各單位自主決策管理的項目規模達到公司年度發(fā)展總投入的60%以上，公司總部下達綜合計劃項目清單數量同比減少70%，投資項目調整備案下降50%。

　　在招標采購方面，500～750千伏電網(wǎng)工程設計、施工、監理招標采購下放后極大加快了建設進(jìn)度，滿(mǎn)足了各單位差異化采購需求。協(xié)議庫存采購充分發(fā)揮“短平快”的采購效應，物資供應時(shí)效不斷增強，有力支撐各單位重點(diǎn)工程建設，增強增量配電市場(chǎng)競爭能力，配網(wǎng)物資協(xié)議庫存采購金額325億元、主網(wǎng)協(xié)議庫存匹配金額483億元，累計下放采購金額1062億元，占2018年公司總部采購金額的40%。

　　在營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)方面，公司的考核評價(jià)指標由15個(gè)壓縮為4個(gè)，存量報表數量精簡(jiǎn)70%。公司完成存量營(yíng)銷(xiāo)移動(dòng)作業(yè)應用適應性改造，解決了一線(xiàn)作業(yè)人員“一人多機”的問(wèn)題。

　　在市場(chǎng)化單位方面，得益于“非禁即入”的負面清單管理，審批流程被縮短，企業(yè)權責被壓緊壓實(shí)，切實(shí)提高了決策效率，做到該放的放權到位、該管的管住管好。

　　在公司2019年年中工作會(huì )議上，國網(wǎng)江西省電力有限公司作關(guān)于落實(shí)“放管服”改革任務(wù)的發(fā)言。該公司堅持“系統思維、綜合著(zhù)力”，著(zhù)力探索和構建有效的科學(xué)管理體系，破除體制機制障礙，實(shí)行省市縣人力資源一體化管理和市縣公司一體化管理；調整工資總額核定辦法，重構同業(yè)對標體系，完善本質(zhì)安全機制建設，以制度變革促進(jìn)管理體系科學(xué)化。得益于此，國網(wǎng)江西電力發(fā)展環(huán)境逐步優(yōu)化改善，經(jīng)營(yíng)效益穩步提升。

　　刪繁就簡(jiǎn)的過(guò)程中，公司一直在思考“放管服”改革的整體性和系統性設計。抓住流程再造這個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，公司切實(shí)做好橫向協(xié)同、縱向貫通，實(shí)現授權層層傳導，“讓聽(tīng)到炮聲的人指揮炮火”。

　　放權并不等于不管，公司逐步探索分類(lèi)管控，對電網(wǎng)監管類(lèi)業(yè)務(wù)，以國家政策為準繩，守牢“管”的底線(xiàn)，探索分級授權管控模式；對市場(chǎng)競爭類(lèi)業(yè)務(wù)，探索以“管資本”為主的戰略型管控模式。公司還綜合利用審計、紀檢、巡視等方式，推動(dòng)實(shí)現從事前管控向事中事后監管轉變。

　　下半年，公司總部將在第一批“放管服”清單落地實(shí)施的基礎上，堅持放管結合、管服互融、放服并進(jìn)，廣泛聽(tīng)取基層單位意見(jiàn)建議，結合國資委授權放權清單，研究制定印發(fā)第二批“放管服”清單，并組織做好相應的職責、制度、流程、信息系統調整優(yōu)化工作，確保相關(guān)工作落地落實(shí)。各單位將不斷優(yōu)化內部管控模式和運行機制，做好下放權力承接，壓緊壓實(shí)責任，充分激發(fā)基層活力。

　　牽住三項制度改革的“牛鼻子”

　　三項制度改革是企業(yè)管理的一場(chǎng)深刻變革。是新形勢下黨中央、國務(wù)院對國有企業(yè)深化改革的一項重要部署。

　　公司持續深化三項制度改革，加快建立與市場(chǎng)經(jīng)濟和現代企業(yè)制度要求相適應的勞動(dòng)、人事、分配機制，充分調動(dòng)廣大干部員工的積極性和工作熱情，增強市場(chǎng)競爭力，為“三型兩網(wǎng)、世界一流”建設積蓄能量。

　　今年，按照國資委要求，公司組織編制深化三項制度改革方案，并印發(fā)《深入推進(jìn)三項制度改革工作的通知》，加強勞動(dòng)用工和收入分配機制建設，進(jìn)一步激發(fā)員工干事創(chuàng )業(yè)的熱情。

　　公司在科技型企業(yè)、市場(chǎng)化單位研究推廣崗位分紅、項目分紅、股權分配等激勵方式。1月，國資委正式批復南瑞集團所屬上市公司國電南瑞限制性股票激勵計劃方案。國電南瑞向990名激勵對象授予3845.1萬(wàn)股股票，成為公司首個(gè)實(shí)施股權激勵的單位，實(shí)現了核心骨干員工利益與企業(yè)利益的緊密綁定，激發(fā)了干部員工干事創(chuàng )業(yè)的動(dòng)力和企業(yè)活力，在建立中長(cháng)期激勵機制方面具有良好示范效應。

　　為真正形成“不看身份、不看級別，只看崗位、只看貢獻”的市場(chǎng)化氛圍，以及“能者上、平者讓、庸者下”的用人導向，公司組織編制崗位聘任制管理意見(jiàn)，強化能上能下管理，打破崗位終身制。

　　在國網(wǎng)湖北省電力有限公司，一場(chǎng)從“要我干”到“我要干”的轉變真實(shí)地發(fā)生了。該公司勇于探索，在“能上能下”方面，鞏固聘任制成果，全面推進(jìn)班組長(cháng)、供電所長(cháng)聘任制，實(shí)行各級機關(guān)管理人員雙向選擇、競聘上崗；在“能進(jìn)能出”方面，探索設定三類(lèi)員工考核退出機制，實(shí)施冗員轉崗分流，設置縣公司人員流失控制閥；在“能增能減”方面，工資總額核定與激勵質(zhì)效掛鉤，對實(shí)行“大鍋飯”的單位“減糧”，引導各單位少用人，精用人。一線(xiàn)員工的積極性和創(chuàng )造性被前所未有地激發(fā)出來(lái)，呈現“井噴”態(tài)勢。

　　“加減乘除”優(yōu)化人力資源管理，提高管理效能和質(zhì)量；開(kāi)展勞動(dòng)合同電子化系統建設，組織各單位編制三項制度改革典型案例集和百問(wèn)手冊；規范供電所用工配置，盤(pán)活內部存量，因地制宜設置不同用工招聘標準，補強隊伍力量……一條條具體措施、一項項改進(jìn)工作，都表明公司三項制度改革力度不斷加大、走向深入。

　　更多改革舉措正醞釀出臺，更多有力行動(dòng)正加速實(shí)施，更多發(fā)展活力正不斷迸發(fā)。管理變革為公司創(chuàng )新發(fā)展提供強勁的內生動(dòng)力，讓廣大干部員工共享改革發(fā)展紅利，也為公司實(shí)現新時(shí)代戰略目標凝聚著(zhù)澎湃力量。